疫情时期更容易看出一家清洁公司的问题，暴露问题越多，如不改变，必然会更糟糕。传统清洁公司大多是自上而下，而要改变也必然应从老板思维做起。如作为一个管理者，素质跟不上，钱财也不足的话，那就没有人材来跟你玩了。
现在，一些企业已经开始裁员，还有一些企业不直接说裁员，而是“停薪留职”，一停就是三、四个月，变相等同于裁员。
这时候员工很焦虑，不知道怎么能够保住工作。
清洁急救网建议是：与其蹲在家里恐慌这些，不如冷静地思考——作为企业一员，如何为企业创造更大的价值，怎样与企业同舟共济地面对困难，可购买《清洁函授智能硬盘》为自己的事业做一个备份计划。
如果你有这样的心态，无论结果是被裁员、被降薪，还是留下，将来都能够凭借自己的能力东山再起。
疫情期间，一流的员工要做2件事
一是，去思考自己的特长、能力、经验，想想怎么能做出更大价值；
二是，思考外部环境带给企业的新机会是什么？无论是总裁、高管、还是普通员工，都要在各自层级，提出合理建议。很多老板和员工都想问：究竟什么情况下裁员啊？
一是，没听说过哪些企业，是靠着裁员就能活下去的。企业活不下去，主要是业务结构弱，或者风险应对能力差，不能赖着员工。
二是，企业看待人才，要用长远的眼光，不能说疫情来了，有些人有用就留下，有些人没用（或短期价值不大）就裁了。
关于组织结构的粗放式管理，企业虽然有组织架构，但由于很多管理者胜任不了本职工作，部门职能、岗位职责并没有得到有效发挥，大小事务依赖上级才能得到处理，管理变成了逐级反映，有时候甚至很小的事情很快就可以解决，但是因为“上报”层次太多，时间过长，导致问题变的更为严重。
中小清洁服务公司在机制建设应该解决的****个问题就是组织结构问题。什么样的结构将产生什么样的功能，什么样的功能将产生什么样的效果。 很多的老板都是从销售出身然后创办企业的，他们思维活跃，灵活多变，既不喜欢自己受约束，也不希望员工办事呆板、死脑筋。反正，如何方便就如何做。
所以，在这样的企业，制度化建设是很难落地的，尽管企业出于管理的需要，也制定了很多的制度、流程，但大多流于形式，成为一纸空文。
企业的制度、文件都是长期锁在柜子里，企业内部很少有标准，树立不起制度权威，企业的运作就只能极度依赖那些有经验的管理人员。尽管他们从基层提拔起来，学历、文化不高，尽管他们缺乏正规企业的管理经历，但他们有经验、懂技术。但是一旦核心骨干离开，企业又逐渐倒退。如何规避这种风险呢？
如果此时建立了清洁行业知识管理档案，至少可以从信息控制角度进行控制。重新定位组织结构功能，借助培训持续制度，做足人才储备工作。企业老板每天都那么忙，不可能再凡事都一把抓，只有抓住主要问题，抓住重点则可以了。
众多中小清洁老板通过购买清洁急救网的《清洁函授智能硬盘》重新梳理，开展了越来越多业务，管理工作从此变的更轻松了。
如何让管理层从一个做事者到真正管理者转变，有些单位则很重视培训，每周一小培训，每月一培训，但是培训的内容没有一定的规划（也有想过要进行系统，但不知从何开始），大都是一时兴起，或者根据现场反映的问题随机进行的培训。但是没有经过系统规划的培训，很难让下级员工相信有效。作为一个管理层自然就很头痛，往往吃力不讨好，总是出现左右为难的局面。
由于很多管理者胜任不了本职工作，直接导致部门职能、岗位职责得不到有效的发挥，很多的大小事务要依赖上级才能得到处理。
特别是中小清洁公司，老板的个人权威大于组织权威，高层的越级指挥及管理人员的能力低下，产生的直接后果就是管理的真空地带出现多，相应的企业的控制力就越弱，执行力也就越差。
造成许多的工作有计划无结果，有指令无执行，最终不了了之。成都某公司清洁主管（清洁急救网的快洁管理会员）反馈曾经他老板从商业公司聘请了个高管回来，高管出任副总，对公司进行严格的整顿，组织结构开始动手，从制度奖惩到岗位调整，但是这高管不了解现场情况，员工不服，出现混乱，而他口里经常说他以前公司是怎样怎样，但是最终因“水土不服”被老板炒掉了。来源:快洁管理俱乐部
