翻译简写：赵春生
创始人身边总有一堆“顾问”，但随着公司发展，这些顾问很可能不再是****的有助创造长期价值的团队。怎么办？First Round 合伙人 Phin Barnes 曾为 20 多家创业公司提供建议，在这篇 First Round Review 对他的****访问中，Barnes 认为事情可以改变，以下七个策略可派上用场：
策略一，“选”好谁做你顾问
顾问通常有两种，一种是：专业能力很强，比如产品销售或国际化经验等等，但可能不太懂怎么给建议；另一种则相反，缺乏实战，但非常懂给建议的艺术。这时，你需要尽可能选择两种特质兼备的顾问，如果不能兼备，就根据你自身业务需要，选择哪种成分多些的顾问。
这里有种普遍现象，即很多人****反应是：找一个非常擅长某项具体事务的顾问，因为他们专业知识看起来很强，但你要考虑一件事，即你和他的沟通方式，以及他作为顾问的个人风格。
平衡这两点非常重要，因为顾问个人风格因人而异，有的对抗性很强，有的以鼓励为主，有的则靠分析说话。创始人需要确定你和哪种风格的顾问相处最融洽。
我的建议是：尽量找你感觉起来最像是你找联合创始人那种感觉的顾问，这样的人可以弥补你弱点。实际上，****的顾问会增强你长处和掩盖你缺点，他们会帮你看到周边角角落落的东西，并鼓励你与众不同的思考方式。
另外，通过简历找顾问不难，但难的是一旦相处，你会发现冲突难以避免。怎么避免找到一个老和你起冲突的顾问？我的建议：面试他们，并询问他们之前服务过的公司，确保从他客户那获得反馈。
以下是你面试时特别需要留心的地方：
1，给他几个可能在你公司发生的棘手场景，看他怎么建议。
2，坦诚告诉他你对目前某项业务的担忧，问他如果变成现实，他会做什么。
3，问他之前经验，什么是他发现最 Work 的？哪些没用？作为结果，他认为自己合格吗？
4，他有多以创始人为中心？是否真能同甘共苦站在你这边？要知道这点，****是询问他们过去成功经验，然后你注意他谈论时有多强调他自己。当他讲述时，是讲他让事情发生，还是他帮创始人让事情发生？如果他总能以创始人视角讲述，这是个好兆头。
5，你的顾问是否能结合你目前公司情况看待自己经验？还是总说：“没问题，这个我们以前做过”？你需要问他们是否曾面对和你相似的情况，你需要这样一个顾问，这个人不仅能给你一个他曾经历的过去案例，同时很快他会说：“但你情况和之前不同，因为 X、Y、Z 等，所以你不妨这么想……”。
第二，知道自己什么时候需要建议
如果你是创始人，某些时候你可能毫不费力就做出系列决定，但某些时候，你可能犹豫，并发现自己行动缓慢。这时，你就需要有自己顾问了，可能你还没意识到，但这是个信号，它表明你需要帮助。
我经营自己公司时，知道有些时候我有认知盲点，或觉得不确定，因为我感觉我的状态和平时不同，比如突然缺乏自信，甚至缺乏耐心，与此同时我发现自己一直在等待，试图收集更多信息。
记住：作为一个创始人，你必须任何时候都无所畏惧，一旦发现自己失去这种感觉，哪怕只有一秒，你也要提高警惕。所以我的建议：当你发现自己犹豫不决，你需要顾问了，你需要他们帮你厘清形势，你自己可能盯着一堆问题，里面有很多变数，这些东西导致你无所适从，但有经验的人可以帮你聚焦问题关键，然后你可以更好解决问题。
同时一个警告：当你抛给顾问某项难题前，必须尽力确定到底怎么回事，你自己为何举棋不定？问题很严重吗？它有可能导致你失败吗？还是你只是缺少决策必须的知识？
如果你的车子在冰面上打滑，你知道一定要做好防滑措施。作为一名企业家，也要这样对待自己弱点，找出性格问题，然后加以引导，要真正理解你面对的这些问题，不管多么肮脏可怕，一旦你认识到你所欠缺的，你会更主动寻求帮助。
第三，打破 2：8 法则
通常，顾问花 80% 时间专注如何减少公司内耗和后勤，包括提供股权分割咨询、联系靠谱的公关公司、协助公司招聘等等。实际上，减少内耗是顾问一个非常重要的功能，很多情况下，他们只留 20% 时间给予创业者非常严肃的战略指导，但战略指导很重要，并且产生影响巨大。
为保证这两种建议都能发生，我建议创业者寻求以下这类顾问：他们主要通过介绍准确的人来减少内耗。而如果有没竞争关系的企业家做顾问，那****不过，他可能处理过或正处理一些你面临的问题，他们比顾问更贴近实际工作和相关问题。
当然，提供核心和战略建议不容易，它面临的真正挑战是：必须有高度定制化特点，面向的是个别公司或是你这样的特定创始人，而能在某领域给出好建议，这个顾问需要了解这家公司，包括从它创立到它未来展望，这个顾问必须把握市场细微差别和相互影响，以及这个公司的竞争对手。
当然这很难，也是很多顾问不愿深究的原因，那么你如何才能让你顾问打破常规，利用他们经验帮你成功呢？
首先，别指望你的投资者或顾问知道所有重大问题的答案，他们可能知道一些基本东西，或知道要给你介绍谁，但涉及重大决定，还是需要你自己拿主意，因为他们的角色只是陪练。我建议创业者这样去定义你和顾问们的关系：你会告诉他们你的想法或计划，但他们工作是把你逼到一个死角，然后你需要自己找出路。
实际上，企业家往往已经有了****答案，而一个好顾问将迫使你反复思考这个问题。也就是说，顾问是你陪练，他们把自己历史和经验更多以互补方式呈现。作为创始人，你要确定其中哪些内容和公司当前状况相关，然后决定是否听取。
我见过一些顾问喜欢泛泛而谈，给创业者提建议一般这么说，这“显而易见”或“这行不通”。如果你的顾问专注某个特定领域，他会促使你得出不同结论，这种方式更有效。记住：顾问试图代替创业者做判断，这在任何时候都是错误。
第四，向顾问提要求
如今当个顾问或投资者很容易：在董事会上露个面，花三小时听汇报，然后说：继续坚持，下个月再见，接着转身离开。老实说，越来越多顾问这么做，与此同时却很少有创始人提出更多要求。
根据我的经验，你和顾问****的关系是：创始人扮演“创设”情境或决策角色，而你的顾问则扮演“编辑”角色，只是在必要时出面调整，以确保公司运行方向准确。
很多创业者错误怀疑他们顾问和投资者想占有他们公司，但大多数情况下，顾问只是希望承担更多责任。创始人和顾问有个共同点，那就是：时间是最宝贵资源，他们不想浪费。这意味，如果一个顾问选择在你身上花时间，他们想要这些时间有效。作为一个投资人，如果我走出会议，觉得自己浪费了企业家时间，这对双方都是失败，我渴望有所作为。
第五，建立更亲密的私人关系
很多企业家想与投资者和顾问建立更密切关系, 这种关系通常开始时相当肤浅，但他们不知如何深化，我强烈主张创始人在董事会会议外见见顾问。
以下是我若干策略，目的是让这些会面更有意义:
你为什么要面谈？这点要尽可能具体。人们常常发电邮问投资人是否愿一起喝咖啡？但又不说明白想谈什么内容，这样对方很容易说“不”，或即使同意，你等待时间也可能很长，因为投资者不知这事有多重要。
如果有人在某个领域特别有帮助，你记得以后要经常咨询他们。如果他们在一个特定主题上对你产生重大影响，记住他们长项，你以后可以在这方面依靠他们，并定期会见他们，这样他们可以持续帮你应对该领域的挑战。
话题不要展开太深。如果你需要涉及很多不同话题，下次董事会再说；如果你与专家进行一对一谈话，很可能会彻底解决问题，这样会有更多交流，你的想法会因一次对话而改变。
确定你要参加什么样的会议。你和顾问有很多不同类型的会议，包括决策、讨论或辩论。如果你对一些事迟疑不决，你就要举行一个决策会议，联系相关领域中最专业顾问，告诉他们你想在会议结束时做好决定，你将做出最终决定，但顾问也扮演了至关重要的角色。
达成任务预期。顾问和创始人的时间安排常脱节，创业公司追求速度，投资者和顾问动作则慢得多，他们做不到保持同步，这使交流沟通非常重要。
及时把重要反馈给到顾问。投资者或顾问未能兑现之前同意的事，这样的事也会发生，****做法就是有什么说什么，比如“这太让我失望了，因为我们说好要这么做，公司还指望这个，但它没有发生。”与此同时，你应采取补救，比如有个顾问让你失望了，这么说时，你应该已有补救措施，不要只想着责备谁，****说：“嘿，上周我们真需要这个，但状况不允许。基于我们现在处境，通过明天做 X、Y、或 Z 可以补救一下。”
第六，****限度发挥顾问长处
企业家往往选择各自领域中的****人才做顾问，但能不能获得全部好处，取决企业家自己，顾问不会自动发挥出他们专业技能的全部力量，你必须引导他们。
除了选专家，你****构建自己 CRM 顾问，甚至可以在 Google Docs 或 Evernote 中构建，重要的是有一个系统用于搜集顾问个人和专业信息，重点要记录他们强项。
你需要熟知顾问技能，这样当你遇到问题，你就知道****时间该给谁打电话。比如你问了一个问题，你一个投资者给了一个聪明回答，你就要在 CRM 中记下，如果你根据顾问们各自强项组织所有主题和问题，你最终能进行一个简单搜索，看看向谁咨询营销问题，向谁咨询员工绩效问题等等。
让顾问贡献****化的第三个方法是评测，有个创始人曾问我：“所有和你共事的人中，我是不是从你这儿得到最多帮助？”当我回答处于平均水平，他们下个问题是：“我怎样才能得到更多呢？”老实说，我对这种策略印象非常深刻，一旦我了解到这位创业者想法，我很乐意提供更多，记住他们信任你，支持你的想法。
第七，当关系出现问题果断行动
当与顾问关系不那么融洽，在“改善关系”和“换人”之间需要有个权衡，我的做法是偏向换人，因为人们不会改变自己行为习惯。所以我给创业者的建议：如果发生问题，先尝试解决，如果没起色，果断放弃。
如果顾问也在董事会中或持有公司股票，创业者与顾问会有合约，但这时你不该羞于表达自己意见。你必须说：“嘿，这件事上我不能指望你，所以我想改变我们参与的方式。”
如果你明确指出什么是好什么是坏，最终你在和顾问相处时更有主动优势。不要只是开始躲避电话，这里的关键：作为创始人，你要成为你所有咨询关系的主导方，即使这些人在某些领域更有见识，这种关系也不该是一种师生关系。管理好这种关系，拥有它，顾问的职责是向你提供****意见，但你的工作是掌握好这些资源，善加利用。（采访：Phin Barnes ，翻译赵春生）
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