在知识经济时代，企业占主导地位的资源和生产要素不再是一般劳动力，也不是资本，而是知识，拥有和运用知识成为这个时代的真正动力。怎样才能实现知识的储存、交流和共享？中国企业在引进知识管理系统的时候该注意些什么？中国企业知识管理的难点在哪儿？带着这些问题，本刊采访了知识管理资深专家——IBM大客户服务部经理刘洪。
〖知识管理离不开IT？〗
《中外管理》：IBM Lotus 是世界领先的知识管理软件供应商，世界上以及国内知识管理实施好的单位，80%用LOTUS的软件。但有一种观点认为，IT只是知识管理的手段之一，你如何看待这一问题？
刘洪：知识管理首先是一种管理思想，这种思想得到了国外很多卓越企业家的重视。随着IT的发展，人们发现这种管理思想可能通过IT得以实现。到现在，乃至于喧宾夺主，IT已成了知识管理的主导。
国外的知识管理分两派，美国人倾向于用IT手段，欧洲和日本更趋向于方法论，认为IT只是手段之一，而不是唯一手段。这种说法有一定道理，但我相信，IT 将会给知识管理带来深刻的改变。可以说离开IT，这种管理理念是实现不了的，这就好比你们媒体过去不用电脑用铅字排版，也可以出杂志，但现在有电脑了，你还非要用铅字排版，可能性有多大？所以知识管理也是一个系统，要用IT来实现。IBM在1993年就成立了知识管理的团队，知识管理的解决方案也在不断进行完善和升级，正成为一个越来越好的工具。
〖传统产业无需知识管理？〗
《中外管理》：知识管理提高了组织的智商，对企业的好处似乎是显而易见的，但有些企业中知识并不是主要的资源，比如：中国传统的制造业，它们是否也需要进行知识管理？
刘洪：我认为企业是否需要知识管理不是一个行业的概念，传统制造业就不需要吗？比如：石油行业的设备管理，也需要知识管理。每个大型钻井平台，都有几百家供应商，如何根据供应商的具体情况对生产和销售进行调整等，都需要知识管理；再比如：电力行业，也有电力运行装置的经验性积累，对员工的培训和知识分享就显得非常重要，也需要知识管理。
知识管理的目标是提供企业整体协作水平，使知识管理的用户能够快速而方便地访问到所需要的信息和知识，通过把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策。这也就是说，通过系统性地利用信息、处理流程和专家技能，不断提高企业的创新能力、快速响应能力，提高企业效率和员工技能素质。综合看来，只要你的企业满足以下四个条件，就一定需要知识管理。
第一，员工的技能和对市场的快速反应是决定因素的企业。比如：过去金融行业的核心能力是营业网点，顾客的判断标准是谁的网点离家近。但现在金融行业的核心能力是个性化服务，顾客要的是个性化服务，这就需要金融企业建设知识中心。根据“二八律”，当能给你带来80%利润的20%客户来到你的网点时，就应有一个信息提醒接待人员：这是一个优质用户。这样你就能根据不同用户采取相应的让用户比较高兴的方式为他服务，用户的满意度肯定会高。而员工的这个技能，我们不能寄希望于员工是超人，而需要知识管理。
第二，如果你的企业需要不断创新和革新，你也需要知识管理。在创新中，后来者必须能够继承前人的经验，避免大量的重复劳动。
第三，如果你的企业需要不断改变流程来提升效率，你也需要知识管理。
第四，员工技能需要不断提升的企业，也是需要知识管理的企业。
〖知识管理难在哪里？〗
《中外管理》：知识管理也是一种信息化，它和ERP是什么关系？中国企业在实施ERP的时候成功率不高，那么实施知识管理的成功率如何？知识管理的难点在什么地方？
刘洪：ERP的进度逻辑是建立在流程相对稳定的基础上，而知识管理是刚性的。知识管理是ERP的一个补充，不是谁取代谁的意思，也没有逻辑上的次序，是不同的两回事。
知识管理本身不涉及业务流程的重组，是一个循序渐进的使用过程，用户表示赞许和很满意的很多，所以没有什么失败的案例。
但知识管理在实践过程中还是存在着一些难点问题需要解决：
第一个难点，没有明确的知识责任人。在很多企业中没有一个专业的、明确的知识管理者，要么知识管理者是分布在一些部门中的非专职人士，要么交给企业内部一个办公室或IT部门。等东西开发出来以后，最终强化知识管理实施的时候，谁是真正的责任人很难说清楚。这是知识管理的第一个难点。
第二个难点，许多企业的知识管理系统脱离商业目标。没有实实在在的商业目标，实行知识管理是徒劳的。
第三个难点，如何让员工参与进来。知识管理领域最大的问题在于企业忽视了人和文化问题。在一个个人知识受到重视和得到奖励的环境里，建立一种意识到隐性知识价值并鼓励员工分享的文化氛围至关重要。（本文是《中外管理》的访谈文章）
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